在前面几篇文章里，咱们杰出的中心观念都是：途径的优势及其运营本钱结构，决议了他们能做什么，不能做什么；因而确立了他与厂商的协作中，各自明晰的价值定位和事务鸿沟。

  作为厂商，你不要盼望途径帮你去开荒，他是在出售方面，包含售前、售中、售后，与你协同增效。

  假如刚开端为公司规划一个途径方针，你可能会猎奇：这么花花绿绿的结构，是怎样构思出来的？详细方针是怎样拟定的？又是怎么履行的？

  途径要做的，是你由于本钱结构及报答，不能自己去做的那些工作。你若自己做，就会因小失大——用经济学语言说，便是边沿收益下降。

  已然途径是厂商出售力气的延伸，那就让他们去做出售的工作——而不是其他什么样的工作，比如营销拓宽、品牌建造、文明传承之类的。

  让咱们做个假定：你是企业出售负责人，开端建立出售团队，你会从哪几个方面下手？

  便是这么简略，你沿着公司出售战略的结构，去构思途径方针。下面这个表格，左面是内部出售方针的规划思路，右边则是对应的途径方针：

  你看，一望而知，不是么？正是对应了本文最初的那张片子——你只需求把上面这个表格里的内容，用你拿手的PPT出现出来便是了：

  好像内部对出售团队的各种查核，KPI、鼓励等：对这些代理商也有商机报备、很多返点等各种鼓励

  考虑方针时，你能够学习内部出售办理制度，可是真实进入了日常办理，那彻底不一样——由于你对一个外部代理商的操控机制，跟对内部出售，彻底不同。

  途径与一个厂商协作，实质是新事务的出资。要把自己的客户和出售资源拿出来，要培育自己的技能才能，要调配事务相关的内部安排架构和流程，等等。这一切，都不是短期行为，需求许诺。

  所以，途径的日常办理，实质便是不断处理信息不完善的问题，并体现在方针的履行中。

  你对自己的工作要有安稳、长时间的规划，有准则地履行，就能够最大极限地增强代理商投入的决心。

  认知的圈套是，你不知道你“不知道”。可悲的是，你诚心认为“途径是战友”，其实在团队行为中，却把途径当成了对手。

  还是以某软件厂商为例。下面表格是对内部途径团队日常办理工作的规划，根据这个规划，与代理商坚持充沛、通明的沟通。

  然后，你便是不折不扣地，去履行这个方案，每周盯梢开展状况，并随时复盘、改善。

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