本文结合渠道生态发展的脉络，梳理了渠道生态中常见的冲突，提出一些行之有效的解决之道，

  传统的营销渠道是由品牌商、总代理商、二级经销商、批发商、零售商、消费者等所组成的金字塔形链条。在这一长长的链条之中，所有的环节都可能会引发很多类型的冲突。

  例如，有的经销商因为企业长期拖欠货款引发了生存危机，有的经销商因为激进而挑起价格战，结果扰乱了市场的整体价格体系，有的专营经销商会向品牌商提出慢慢的变多苛刻的要求，有的兼营型经销商会以支持竞争对手而对品牌商施加压力。而每当遇到大的技术革命周期，更会引发渠道生态的跌宕起伏与冲突。

  面对冲突，也有企业早已准备好。比如，订单报备工具是戴尔科技集团给到合作伙伴提交自己发现订单机会的一个重要工具。通过与戴尔科技集团分享项目信息，合作伙伴能够得到项目保护和优先支持，有效地减少项目冲突。

  回顾IT的发展历史，从早期的IBM主机独霸天下时代，到1982年、1984年康柏、戴尔等公司相继成立，进入到Wintel主导、百花齐放的x86时代，以及此后的电子商务时代、互联网时代、移动互联网时代、云计算时代，每一次时代的变革，都带来一波渠道生态的重新洗牌。

  在渠道的发展与转型过程中，往往会出现各种各样的冲突，背后的原因也不完全一样，常见的冲突种类包括：

  一般来说，品牌厂商要做百年老店，更重视长期的利益，渠道商要赚快钱，更重视当下的利益，因而引起冲突；有的厂商采取直销与分销结合的方式，直销有时会争夺下游经销商利益，经销商实力增强后也会向上游发起挑战；还有因为对市场预测不一致，厂商因乐观而鼓励经销商多备货，经销商对前景不看好而产生了冲突等。

  企业级产品的销售过程复杂，对营业销售人员的能力有一定的要求更高。是对以沟通能力为主技术能力为辅，还是以技术能力为主沟通能力为辅的不同理解，也会造成沟通派的代理商与技术派的VAR之间的冲突。

  为了获得更多的利益，各级代理商会围绕厂商产品做圈地运动，然而每家公司的增长能力不同，有的公司吃不饱，有的公司吃不了，串货、低价出货等不正当竞争导致冲突发生；在大型促销战中，有的经销商不执行品牌商的计划，有的经销商因能力不够无法顺利完成预定的计划，有的经销商过分依赖品牌商的计划而没取得预期效果。

  企业级产品的服务是很重要的环节之一，对产品服务的承诺、交付等的不同理解会造成厂商服务业务与合作伙伴之间的冲突。

  厂商市场细分不透明、信息不对称导致冲突：经销商的销售区域交叉重叠，或层级设计不合理，往往会导致冲突的发生，有的还会在利益的驱动下，违反地区配额政策进行恶性串货，扰乱整个经销网络的价格体系。

  随着互联网的发展，打破时空限制的电子商务模式兴起，如果以远低于传统市场的价格进行销售，就会导致传统渠道生意大减，因而爆发两种模式之间的矛盾冲突。

  总之，导致渠道冲突的原因，涉及角色定位、资源稀缺、感知差异、期望不同、决策分歧、目标不一、技术革命、市场颠覆等多种因素，通过深入而广泛的研究，有助于渠道管理的总体设计与实际的把控。

  设计渠道管理政策，有必要了解渠道管理的基本元素，并重视渠道管理的顶层设计。

  渠道管理的基本元素包括，能力培养、分销合约与政策、冲突管理、业绩的考核等。

  在考虑渠道冲突的管理时，需要格外的重视从顶层设计入手，包括：直销还是分销的选择、渠道成本及利润结构框架、代理商的层级数、渠道覆盖模式是开放还是封闭等。

  做好顶层设计，还需要针对不一样类型的渠道冲突设计好针对性的管理解决方案，以下列举了一些常见的细分设计方案：

  ▶厂商将直销与渠道融合设计：直销容易把控，渠道不易把控；直销效率高效果直接，适合集中力量办大事；渠道覆盖面广，适合覆盖更广泛的市场。合理进行融合设计有利于针对不同情景进行更有效的销售。

  ▶不同渠道产品差异化设计：厂商布局新兴分销渠道，不可避免地要与传统渠道分享市场空间，不一样的渠道售卖不同的产品，可以在某些特定的程度上解决两者之间的冲突。

  ▶明确各渠道销售覆盖的区域、行业：精心设计经销商的密度和布局，能够尽可能的防止因布局密度过大、覆盖边界不明确而导致的冲突。

  ▶优化渠道价值定位：建立各级经销商可接受的梯级价格体系，对利润空间做到合理规划，理顺各级的关系。

  ▶引进新渠道：对新兴渠道做到合理定位与引进，可以充分的发挥对传统渠道的互补性，增强整体的市场之间的竞争优势。

  ▶协助整合生态中衰落的渠道：品牌商能够最终靠建立统一的数字化管理平台，整合或弥补能力不够的渠道伙伴。

  ▶利用渠道权力阻止冲突：渠道权力是解决渠道冲突的重要力量，同时也是一把双刃剑。有的人觉得权力就是威信力、影响力、支配力、强制力，运用得当可以有效协调冲突，但是有人也认为渠道权力中包含着压迫、剥削、不平等、野蛮等负面含义，渠道权力的滥用会对渠道生态产生损害，可能引发更大的冲突。

  渠道成员都是各自利益独立的主体，有时候对渠道总体有利的政策并不一定对每个渠道成员都有利，最大化整体系统的利益，也并不等于最大化每一个成员的利润，利用渠道权力要做好全局与个体的平衡。

  ▶仲裁与处罚：能够最终靠设立专门的“渠道专项协调小组”、“渠道协同问题小组”等先对冲突进行仲裁与处罚，无效时也能够最终靠法律手段。

  总之，渠道冲突与管理是一把双刃剑，协调得当能重塑渠道活力，失当也可能会引起冲突加剧甚至失控。渠道冲突与管理也是一场博弈，需要从顶层进行精心的设计，在真实的操作中做到合理的运用。

  完全没有渠道冲突是不现实的，渠道冲突管理的目的是要找到最有效的方法，及时化解渠道冲突。由于形成冲突的原因是多方面、多层次的，品牌商必须明确长期战略，综合内部资源和外部环境等多方面的因素，在战略、经营和操作等不一样的层次上，设计和实施标本兼治的渠道管理方案。但是，渠道管理终究是关于管与被管的“术”的层面，要更好地解决冲突，还有必要进一步上升至“道”的层面。

  一直以来，在成熟的IT市场较量中，渠道建设对厂商发展至关重要。戴尔科技集团也尤其重视渠道建设，推出全世界内的合作伙伴计划，致力于为渠道合作伙伴带来销售、市场营销、技术和培训各方面全方面提升的益处。

  在这种合作模式下，业务合作模式类别更多、产品组合更多样、评级考核更广泛、流程管理更简化、培训课程更丰富，合作伙伴能够准确的通过自己的业务模式，选择最佳业务通路，最大化完美体现合作伙伴和戴尔科技集团全面产品组合及解决方案的融合。

  观察合作伙伴之间关系的发展，往往会经历“从认识、认知到认同”的一个循序渐进的过程。刚刚听说某个品牌在某领域有所长，是认识的阶段；通过签约、培训等开始共事以后，是认知的阶段；只有双方通过磨合，目标趋于一致，才能进入认同的阶段。

  古人云：“天时不如地利，地利不如人和”。把握住互联网、移动互联、云计算等十年一遇的大机遇，是为天时；在大机遇中因管理有方而取得一定优势，是为地利；然而，如今的机遇与诱惑太多，只有彻底改变管理与被管理的传统关系，重塑合作伙伴关系。

  一直积极地推进“数字合伙人”概念的戴尔科技集团，目前已在行业数字化转型中发挥出越来越积极的作用。 戴尔与数字合伙人的合作，不单纯以追逐利润为目的，而是使合作伙伴变“雇佣”为平等，变被动为主动，在合作中更专注于怎么样提高技术能力，增强行业共识和前思维，同心同德，面对浩瀚征途，同行致远，共赢未来 。欢迎大家留言了解数字合伙人最新进展。

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